“2008年把我的自大全部都打回去了。”王石说。
2008年是万科24年成长史中“非常特别的一年”。顺风顺水做了十几年房地产行业领袖的万科在*近一两年间接连遇挫：所在行业在连续8年高速增长后**次遇冷，企业更是接连遭遇“降价门”、“捐款门”和“质量门”等危机，品尝了从“行业标杆”到“害群之马”、从“道德优越”到“千夫所指”的痛苦、愤懑和挣扎、寥落。更残酷的是，2008年，24岁的万科遇到了成年后的**个负增长。
一时间，昔日**企业公民万科，其股东、消费者、同行、政府等多方面关系均产生裂隙。
万科还有足够的能量与智慧当好地产老大吗？
王石和郁亮都知道，万科跟中国地产行业甚至这个世界一样，都站在一个新时代的起跑线上。当此之际，万科的哪些东西还要坚持？哪些新元素需要注入？这些新元素是什么？万科二代领导人郁亮说，对这些问题，他只找到一部分答案。
万科所遇到的问题，也是其他中国企业在三五百亿规模的时候遇到的问题。2003年，华为销售额首次超过300亿元，遭遇思科知识产权起诉。同在2003年，海尔销售撞线400亿元，忽而面临业绩造假质疑。这些巧合或许并非偶然，500亿，像个魔咒，是一家公司的成长之槛。
万科不可能刹车停下来解决问题，它只能且行且变，重新领会在房地产这个充满变数的行业做领袖的平衡力。
58岁的王石看上去状态不错。3月20日下午，在万科全额捐建的四川绵竹遵道镇学校，王石应校长之邀，与孩子们进行了两个多小时的交流。有一个十来岁的孩子向王石问了一个创业的问题，令他有些意外。
去年地震期间的“捐款门”事件，令王石的声誉跌落至低谷，万科形象也遭遇危机。“捐款门”事件之后，王石已经在公众视线中消失了将近一年。
“2008年把我的自大全部都打回去了。”这天晚上七点钟，在遵道学校图书馆，王石对随同他遵道之行的《中国企业家》记者说。
他曾经以为自己已经看得很清楚，万科就会像以前一样发展下去，不再会有故事。但是2008年给了他教训。一贯高调的他学会了隐忍克制，“是我在犯错误，郁亮给我在弥补。”王石说。
在两个多小时的采访中，王石和以前一样语带机锋。他承认了自己的自大，也对去年以来他和万科的遭遇表示了不满。但提得*多的词是“归零”。无论是多年作为行业标杆的荣耀，无论是牛市中高歌猛进冲击千亿的豪情，无论是2008年多次舆论事件的伤筋动骨，现在这一切都要归零。
2008年，许多人认为“万科的王者时代”已经结束了，这家一直被视作“公司治理完善”、“高度透明”、“行业标杆”的企业似乎已无力再承担这些光环。但在沉默中走过漫长的2008年后，万科还是用业绩证明了自己的实力。尽管受累于行业，万科出现了首次负增长，销售额为478.7亿元，净利润为40.3亿元，分别较2007年下降了8.6%和16.7%。但是，万科的销售额仍旧是行业冠军，而且几乎是行业第二和第三名之和。市场占有率提高到2.34%，万科用5年的时间完成了美国房地产领袖帕尔迪用40年完成的“攻城略地”。得力于有效的降价策略，万科在行业中已经率先完成清理库存的工作。在全行业资金链紧张的情况下，万科手持将近200亿的现金，财务上可谓稳健。在目前国内上市的地产公司中，万科的市盈率为21倍，远远高于行业15倍市盈率的平均值。
“万科先调整到了*好的状态。”王石说。
在万科总经理郁亮的反思中，万科在2008年陷于被动，是因为外界已经把500亿规模的万科当成一个成熟企业，“已经用成年人的眼光在看万科”，万科自己却浑然不觉。“过去你不按常理出牌，人家说你有个性；现在作为成年人你再有个性，人家会说你不庄重。”
2008年是万科高歌猛进冲击千亿的路上的一场洗礼。随着行业调整，行业红利日渐变薄，万科必须要调整自身。它能否在这个跌宕多变的行业当好“老大”，将取决于它能多大程度在500亿元的规模上实现自我超越。
